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從POP平臺的實踐,講B端產品設計心法

2020-02-12 21:31:02 來源:金橙教程網 作者:admin7 瀏覽:54次 「手機版」

pop設計

關鍵詞:公司戰略、產品戰略、戰略目標、產品范圍、產品規劃、roadmap、業務架構、產品架構

這一篇內容是個人在公司做POP期間的一些思考與總結,涉及 戰略目標、產品范圍、產品規劃、產品架構等主題以及主題間的關系。內容主線是當時做產品的歷程,通過對這個過程的回顧介紹B端產品設計的方法,雖取名“產品設計心法”,但也僅僅是個人的點滴實踐。

互聯網產品,組織、系統、人是三位一體的,在寫POP產品歷程前,先放一段POP組織歷程的插曲。

一、組織插曲

POP組織歷程由產技和業務兩條組織線交織,經歷了三個階段:

15未-16初(一個Q):沒業務團隊;產品+開發組成小團隊,共2個產品+10個左右的開發(前后端),匯報給后臺產品總監-WC。

16初-17初(一年):業務團隊形成,分 別組建招商、商管、運營、KA 幾個小Team,總規模維持20人左右,匯報給POP平臺總監-WLL;這一階段產品擴大到5人,開發團隊擴大到20人左右(前后端),匯報給后臺產品總監-MLR(我在這個階段加入團隊)。

17初-19初(兩年):業務側,運營分為標品BG、非標BG、KA三條線,標品BG回到各類目,KA獨立,招商、商管、培訓、非標運營匯報給POP VP(P、L);產品團隊最多9人,開發團隊擴大到40人左右(前后端),匯報給POP產品總監(HJY\WDY\HWH)。

二、產品歷程

POP產品從完整性看,至今也只是構造了一個基礎的平臺雛形;產品生命周期上,POP當前也只能算是到了成長初期。三年時間,POP一路走的“慢吞吞”。之所以“慢”,原因可以歸結為這幾方面:

戰略搖擺,油門沒踩足:雖迫于成長壓力以及品類擴展等需要,決定做POP,但受制于種種約束和擔擾,公司的戰略決心依然不堅定,導致核心人才缺位,戰略執行不到位;雖然19年將POP定為公司戰略方向,但戰略高度與重視度也依然不夠。

資源瓶頸,油箱不夠量:基于第一個因素,POP團隊的資源一直不能充足供應,人力、財務、流量 一直處于貧血狀態。以產技人力為例,無論是最初的小組還是到后面的事業部,長期處于HC不足,HC不滿編的狀態。涉及到共公資源的爭取,POP也一直是為其它業務讓路。

獨立研發,走上慢車道:公司原有的電商系統架構是傳統的B2C結構,而且只有很薄的一層商城業務,POP屬于B2B2C模式,大量的業務系統需要從頭開始研發(比如:招商、商管、店鋪等);另外,由于最初的底子薄,中臺基礎弱,系統協同整合的難度非常大,一些與自營重合的業務系統,也只能被迫獨立開發(比如:商品、訂單、促銷、營銷、CRM…等)。

PS:路走得慢,主要還是開車人自身的問題。試想,產品團隊如果足夠牛逼,他們是可以影響戰略,爭取資源,甚至改變車道的。有關自己和團隊的問題,將另起一篇“過與失”總結。

路走得慢,過程也有不少雞毛,但產品思路依然有章跡可尋。我嘗試從“戰略-策略-行動”三個層面做些分析推演。

“戰略-策略-行動”之間是一個從抽象到具體的過程,是產品設計的一個基本方法論。

先用個高大上的事例來說明下三者間的關系:

小平同志改革開放戰略的目標是要實現人民物質生活水平的改善,戰略范圍圈定在政治、經濟層面的開放;策略采用“改革”的方式來實現,規劃時是先在沿海地區試點再擴大到全國,行動時建立了配套的發改委和相關的制定來保證落地。

再以建房子為例,目標是要建房子,范圍好比圈地基,規劃是做實施工計劃,具體行動是打框架和砌墻等等。

在產品戰略層面,我重點探索公司戰略與產品戰略的關系,從戰略里找到產品目標,進而描繪出產品的范圍;策略承接范圍,我著重介紹將范圍具象成產品規劃和roadmap的過程;行動是規劃的具體落地,我將介紹些POP的具體產品形態和系統架構。

1. 戰略范圍

POP之于公司,是一個年度或者階段性的戰略,類似的戰略還有工廠店、會員、內容等。

公司戰略(Strategy)是公司一個綱領性的指導方向,明茨伯格將戰略解釋為:一系列或者整套的決策和行動方式。POP產品戰略,可以理解為支撐POP戰略的一系列產品決策。在POP、工廠店、會員、內容等幾個業務戰略里,POP優先級也相對靠后,公司戰略的關系見下圖:

POP這種叫法有兩種溯源,一種是源自京東,另一種是源自亞馬遜(供應鏈的一種模式)。類似的業務模式在阿里系一貫就叫“平臺模式”,這是對POP商業模式的高度概括。

京東的POP是Platform Open?Plan的縮寫(據說是大強子親自定的),譯為“開放平臺計劃”,可拆解為“開放平臺|計劃”,也可解讀為“開放|平臺|計劃”,前一種拆解有顯狹隘,但卻是大多數同行的理解。

公司POP的產品戰略是貼著京東“開放|平臺|計劃”這一層意思來延展的,意圖是通過開放的方式去構建一個能力平臺,這個平臺的能力是開放的,服務是開放的,構建的方式和過程是開放的,決策的邏輯也是開放的。

這種開放不僅是對組織內,還包括對組織外,包括商家、合作伙伴、服務商、ISV等。

這個邏輯下,POP有點PAAS甚至SAAS的意思。理想情況下,它要構建出一個良性的生態——生態里,有人提供基礎設施,有人負責服務提供,有人負責規則治理。各個角色各司其職,充分協同,合作共贏,簡化的業務模型見圖1。

從這個視角看,POP的戰略前景很美好,產品的內涵和外延非常豐富,對應的產品范圍相當寵大,阿里、騰訊、亞馬遜、京東等巨頭幾乎都是按這個套路在玩。

圖1-POP業務模型

公司做POP的愿景并沒有這么宏大,我們的動機,第一是通過POP來拓展品類,第二是講好資本故事。

其中,品類擴充是一個實實在在的目標,品類拓展時以自營為主、POP為輔。POP和自營兩種模式并存時,一直是自營占絕對主導地位(兩種業務的關系見圖2)。在這個背景下,POP產品的業務目標的核心是“品類擴充”,不涉及平臺生態的建設,也沒有太多商業化的探索。

圖2-自營與POP的發展關系

業務目標明確,并不意味產品目標可以原樣照搬。在做產品目標定義時,產品經理需要對業務目標先做一層由表及里的分析,多問些為什么。

為什么要做“品類擴充”?

為了實現更多營收和GMV…

為了更好的“購物體驗”…

為什么要有更好的“購物體驗”?

為了用戶的轉換提升…為了更好的“占領用戶心智”

……

以上是一段最基本的對話和推演,可以繼續深入下去,比如:

品類擴充有利于什么樣的購物體驗提升?

品類擴充以后會對購物體驗有什么不好的影響?

什么樣的購物體驗有利于用戶心智占領?

我們要打造什么樣的用戶心智?

……

深入思考,可以從諸多目標現象出發,找到現象后面的支點,再從支點出發可以推敲出更多目標。比如,從竹竿、船、橋出發可以找到“過河的方式”,從過河的方式出發可以推敲出“繩索、摩托艇”。

產品目標的定義的最后,是對這個推演過程中所得的目標做適當分類、歸納和對焦,找到一些根本的目標。這種思考方式是產品經理需要經常鍛煉的“水平思考”,有利于產品創新和深度目標的發現。

目標的分析是一個比較漫長和痛苦的過程,但非常關鍵必要。受篇幅所限,這里直接把原來推演出的結果拿來介紹:

最終,我們從“品類擴充”出發,找到了“優質體驗”和“占領心智”兩個更高階目標。經過分析,這些目標間,除了層級遞進關系外還有一些“沖突、制約”等關系,可表示為下圖:

三個目標之間層級遞進關系比較好理解,做“品類擴充”是為了“優質體驗”,實現“優質體驗”可以“占領用戶心智”。比較典型的沖突、制約關系體現在 2與1,3與1之間,比如:

2與1的沖突:品類盲目擴充,導致的價格混亂;人貨無法精準匹配場景下,品類太多導致用戶決策困難…

3與1的沖突:品類無序擴充,導致用戶不能清晰建立買XX上的清晰心智;品類擴充后供應鏈品控不到位,導致正品心智受侵蝕…

2對1的制約:在保證優質價格體驗的前提下,要適當控制商品重復度…

3對1的制約:在維護美好生活的心智,要適當控制品牌調性…

產品的范圍(Scope)是要盡可能的將目標間的關系囊括在內,并且對這些關系的內在關系做出清晰的定義。這些目標到產品范圍的推演框架可遵循下圖的框架。

目標本身涉及的產品范圍放在后面逐個分析,這里先對目標間“制約和沖突”關系所涉及的產品范圍作下羅列:

對品類良性擴充的管理:品類規劃管理系統

對品牌調性的控制:招商評估中心

對商品價格以及重品的管理:價格監控與重品監管

人貨精準匹配:商品屬性完善與搜索推薦

以上交代了目標間的關系和對應的產口范圍,接下來梳理各階目標的內在邏輯。

一階目標:品類擴充

POP一階目標比較具體,以“品類”出發,可以落腳到“品牌、類目、商品、商家”等維度,圍繞“擴充”,可以延展到“ 入駐、鋪貨、展示、引流 ”等動作。

兩個維度綜合考慮,一階目標的內在邏輯可以表述為下圖的“目標矩陣”。

該矩陣的九宮格對應的要點分別是:

品牌、類目入庫

目標商家入駐

商品鋪貨

品牌展示

店鋪裝修

商品展示

品牌塑造

店鋪引流

新品培養、爆款打造

對應的產品范圍、系統能力要求可以概括為:

商家連接,靈活、高效:招商平臺、商家平臺、開放平臺…

品類管理,高效、精準:品類系統、數據系統…

商品運營,靈活、高效:開放平臺、數據系統、商品中心…

店鋪管理,靈活、高效:營銷中心、促銷中心、用戶平臺、店鋪系統…

這些產品范圍的實現,構成了POP連接賦能產品矩陣,對應的產品形態和架構找機會在“基礎賦能產品矩陣概述”里闡述。

二階目標:優質體驗

電商優質體驗的內涵非常豐富,有來自設計層面的信息、交互、視覺等體驗,來自商品、內容、促銷等層面的品質、價格、物流、客服、售后等體驗,也有來自營銷、傳播、公關等層面的品牌、口碑、聲譽等體驗,更有來自技術層面的穩定性、流暢度、精準度等。

團隊當初主要關注 商品、內容、促銷 這一層面的體驗,目標是將品質、價格、物流、客服、售后、糾紛處理等體驗提升到自營水平,具體可以展開為:

品質:評價好,不斷貨;

價格:有比較優勢,性價比高;

物流:一日達、二日達、三日達覆蓋率達到自營水平;發貨以及整體物流時效遠高于競品;

客服:售前、售中完整覆蓋,商家客服開通率達到競品水平;客服回復及時率、問題解決率、回復滿意度高于競品;

售后:整體售后率達到自營水平、遠低于競品;售后響應時效遠優于競品;售后滿意度遠高于競品;

糾紛:糾紛率遠低于競品、糾紛處理時效達標;

以上這些維度是POP優質體驗的幾個基本面,也是 天貓、京東 店鋪 DSR 模型的核心維度。為了支撐這些具體目標的落地,團隊從“監管”、“激勵”、“培訓”等方向界定了產品范圍,邏輯關系如下圖:

監管方面,團隊一直瞄準“場景、數據、模型”幾個靶點努力。場景和數據注重的是深度和廣度的完善,模型注重的是適用性和智能化,目標是為了高效精準的發現問題、解決問題甚至預防問題。

激勵方面,我們從商家生意的角度去思考。平臺期望商家提供服務,為此,商家必須額外付出更多成本,商家愿意付出更多成本的前提是獲得更多生意回報。基于這個的邏輯,將“流量、貨款、資源”等影響商家生意的要素作為基礎,從“搜索、活動提報、結算、營銷”等維度去構建激勵體系,完成相關的產品范圍定義。

培訓方面,產品層面更多是讓培訓與商家業務運營過程做無縫連接。讓商家在日常運營中獲得針對性的幫助和支持,培訓的目標是為了不培訓。相應的產品范圍除了支持培訓內容的沉淀輸出外,更多的努力是場景化、智能化的問題診斷,建議輸出以及解決方案提供。

圍繞優質體驗的目標,POP團隊構建了比較完善的商管、培訓、激勵產品體系,后面找機會介紹。

三階目標:占領心智

零售行業的心智塑造一般是從“多、快、好、省”幾方面去尋求出路,這是電商心智塑造的基本心法,在這些之上,我們更多的是對兩重具體用戶心智場景的探索。

心智占領的第一重場景:是讓用戶在“要買XX的時候想到上XX”-核心是“來買”

第二重場景:是用戶在“不想要或者不知道要買XX的時候就上XX”-核心是“來逛”。

在電商界封神的阿里系也僅僅是在部分網民上實現了第二重心智的塑造,它們的所有服務是為了完成更大用戶規模的心智提升,并且努力持續維持,以不被對手給替換掉。

第二重心智的塑造難,第一重心智的實現也不容易:

考拉通過幾年努力,也僅僅是在一小撮用戶里勉強做到了“買進口尿不濕上考拉”或者“買洋奶粉上考拉”。僅是這一點小小的成果,就幫助考拉實現了跨境行業市場份額第一的成績(來自艾媒數據,關于市場份額的計算口水官司很多,不做糾結),由此可見心智與品牌在商業世界的力量是何等強大。

心智塑造,初期是突出“正品”、“低價”,塑造“正品跨境電商”平臺。

品牌2.0升級,采用“我的美好世界”做slogan,突出的是“品質”、“美好”,想達成從“買”到“逛”的升級。

結合這個目標,公司出了一套組合拳,包含品牌2.0、正品溯源、種草、短視頻、直播、跨境購物節、會員、自建倉、三中心倉網 等。對這些玩法,POP是作為一種供應鏈模式來支撐,做了以下產品范圍的定義:

品牌2.0:優化商家供應鏈層級和品類結構

正品溯源:POP溯源開放平臺,清關合規

種草以及視頻:商家品牌號、商家直播

會員:商家供品以及返利

跨境購物節:營銷招商與激勵

自建倉:商家入倉

三中心倉網:商家物流時效承諾(promise)

以上,相對完整的還原了從戰略到范圍的產品邏輯,匯總的產品范圍見如下地圖:

PS:以上僅是在POP初級業務形態下,從平臺視角推演的POP戰略目標;擴大到中級形態和高級形態,POP這個業務模式的戰略目標更精彩豐富,大家可以多做思考。

2. 策略規劃

承接戰略,策略描繪產品實施圖徑,可以具象為產品規劃、roadmap等一系列輸出物。

產品規劃的靜態理解是“一份描述如何達到目標的產品計劃”,動態解讀為“一個戰略和戰術結合的策劃過程”。roadmap是一份可視化的產品路徑。

策略要回答的是“何時做?什么先做?怎么做?做出哪些效果?要做哪些準備?要哪些支持?…”等一系列跟優先級、時間、資源相關的問題,策略本身的溝通宣導也是策略的一部分,而且比其他更重要。

因為策略和規劃動態的特性,我們并沒有一開始就做完整的POP規劃,采用的是大戰略小規劃的方式,按年度/季度來做規劃,不斷迭代和完善(現實是,團隊沒有人有能力出一份三年以上的規劃)。

現實是一個迷團,但記錄歷史的人可以有自己的魔法。在這里,我打算啟用一個拼接魔法和濃縮魔法,將POP的一些規劃拼接成一張概略大圖來展現,具體見下圖。

這張產品圖,我在目標、范圍的基礎上加入了用戶、場景和時間因素,以便更清晰的展現產品的優先級。

POP產品的第一階段,主要是完善業務場景的基礎支撐,將平臺與商家間建立系統連接,實現“入駐鋪貨-店鋪運營-營銷推廣-訂單履約-售后服務-財務結算”的業務閉環,支持“品類擴充”的核心目標;

第二階段,進一步踐行平臺化的思路,通過開放平臺,實現平臺、商家和合作伙伴的能力協同,為業務進一步賦能;另一方面,也開始對全鏈路的業務場景進行監控,沉淀業務數據,為了“優質體驗”的實現,提供一系列監管、分析、診斷平臺;

第三階段,重點是夯實場景化、智能化,并進一步開放流量、數據等能力,開始在商家激勵、廣告等商業化方向進行了探索,并且為商家提供物流、客服等系列服務產品。

3. 行動實踐

行動是以產品規劃為指南的一系列交付過程,包含產品文檔、設計文檔、項目計劃、數據復盤、思考總結等交付物。這一部分,結構龐雜,內容體量很大。本篇,僅以核心交付過程為主線列一個提綱,后面找機會分篇詳述。

POP產品行動提綱:

1. 開放與連接

POP開放平臺的構建

KA支撐系統

招商平臺

商家門戶系統

2. 賦能與激勵

四大基礎能力中心

商家監管平臺

商家激勵體系

商家結算平臺

商家營銷中心

商家用戶平臺

商家促銷平臺

用戶與私域運營體系

3. 服務與商業化

廣告商業化探索

內容與社區探索

商家短視頻服務

商戶直播服務

跨境物流清關一體化服務

最后附上與行動對應的產品架構圖,以便更直觀感受。

在互聯網產品行業工作已經小有年頭,以前只是一昧的從這個行業獲取,今天碼下這些文字也算是對行業的一些回饋,雖然心有惶惶!

題圖來自Unsplash, 基于CC0協議。

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